新創公司寫募資簡報

上次寫了一篇創投如何寫募資用的簡報，這次來寫的是新創公司寫的募資簡報。

簡報必竟不是論文，它的目的在讓人很快瞭解你在做的事，甚至考慮掏錢給你繼續做。所以簡報裏包含的內容不外乎就是：

• 你要做什麼？
• 你看到了什麼機會？
• 你想解決的問題是什麼？
• 你的產品將為這個市場/世界帶來什麼改變？
• 為了達到這個目標，你的商業模式是什麼？你的策略是什麼？你將在什麼時候達成下一個設定的哩程碑？
• 為什麼是你的產品，你的公司？

簡報最重要的就是有條理，而且有吸引力。

步驟1: 寫下你想講的故事

• 使用亞馬遜的"6頁文件"方法敍事
• 摘錄出10-12個句子，這些句子要有條理，吸引投資者願意看下去。
• 用這12個句子的結果當做每張簡報的標題

步驟2:

• 在簡報中要點出為什麼目標客戶會買單這個點子。
• 為什麼公司的產品可切合客戶的需求？
• 當市場上也有別的類似產品，為什麼本公司的產品是最棒的？利基點是？
• 若這是一個100%創新的東西，新到人們還不知道自己有這個需求，要如何能吸引客戶願意嘗試？例如當年的iPhone.

步驟3:

• 提供資料：資訊要充分，能滿足目標投資人的問題，提供第一手資料或次級資料，例如市場報告，來說服投資人。有些投資人會鐘情於第一手資料，像是自己做的一些研究調查，因為那感覺上像是為投資人量身製作的。不要讓投資人有一種你隨便拿幾個市場數據就想要我的錢那種感覺。
• 如果真的是破壞式創新的產品，或是真的市場都還不存在的商品，資料本身可能會不足，那至少也要有具有說服力的論述。這也是為什麼連續型的創業家較容易只憑自身的意見眼光就能獲得投資人的青睞投入種子期(Seed)的資金。但是一旦進入B輪融資，還是需要更具体的資訊說服。

整個簡報的邏輯要貫穿，資訊均勻分佈在各頁面，避免讓閱聽者有資訊如排山倒海般灌進來消化不下去的感覺。可以多使用附錄，但簡報主體一定簡潔有力，有興趣的投資人就會去看附錄或直接問你，没興趣的投資人你把簡報寫成80頁報告他們也不會看下去。

步驟4:

總結

最好把簡報先拿給一個和你公司没有直接利益的人看看，請他講一遍他從你的簡報中瞭解到什麼，根據回饋意見再修改簡報。

每次對投資人簡報完記得也針對投資人的意見或問題進行簡報補充修改。

筆記：精實創業改變全世界 Why the Lean Start-Up Changes Everything (By Steve Blank, May 2013)

精實創業： Lean Start-up

在創投公司工作這麼多年，看案子的過程不外乎是有人介紹(和創投接觸除非是創業競賽，不然很吃人脈這一套的)，然後創業者帶著精美的創業計劃書(Business Plan, 我們叫BP)來做簡報。而精實創業的概念卻是和精心計劃完全相反，它強調的是先做出「最精簡可行產品(minimum viable product)」，然後從使用者汲取回饋，反覆改進產品，強調的是測試假設，頻繁搜集早期顧客意見。

的確，就我看過的BP, 很多都像是資料收集器，一半是各種市場資料，像研究所的作業，產品和業務模式以及目標對象的反應反而佔的篇幅很少。

但新創公司不像大公司能那麼按步就班的執行商業模式，而是要找出一個可行的、可重覆、可擴展的商業模式。新創公司要能勾勒出一個能為自己和客戶創造價值的模式或產品。這個勾勒的藍圖要包括以下9項區塊：

1. 主要合作伙伴是誰
2. 主要活動是哪些
3. 價值主張
4. 顧客關係
5. 顧客區隔
6. 主要資源
7. 通路
8. 成本結構
9. 營收來源

簡單說，精實創業走出象牙塔，真實的接觸客戶和使用者，並依照反饋修正產品或商業模式。精實創業是以下列步驟來進行：

1. 想法
2. 假設
3. 測試假設
4. 創造最精簡可行產品
5. 試探顧客獲得反饋
6. 修改假設
7. 進入產品可售期
8. Marketing / Sales
9. 開始有功能性組織

精實創業採行敏捷開發(Agile Development)， 以反覆測試和逐漸改善的方式，減少不必要的時間資源浪費。一開始只有最精簡可行的產品，此產品擁有最重要的產品特色，用這個產品收集意見後，改善甚至重新設計產品； 傳統的開發流程假設公司已了解顧客的問題和產品需求，整個開發流程可能長達一年。

過去為了不讓競爭者知道自己在做什麼所以不公開的產品開發過程有些顯得過時。採用精實方法的新創公司失敗率低於採行傳統方法的。精實創業不從商業企劃書出發，而是從尋找商業模式，經過實驗和採用反饋修正產品，再找出一個可行的模式。

在採用精實方法創業的公司，財務報表上最重要的指標是爭取顧客的成本、顧客流失率、網路傳播的速度等等。

精實創業不是只能用在新創公司，也可以幫助現有的部門開發新產品或是應付變化更快的市場， 迎接挑戰。

新創公司募資的過程 (Early Stage Funding Cycle)

 一間新創公司募資的過程

• Pre-Seed Capital (1)
• 在這個階段的投資人多半為：
• 朋友、家人 (Friends & Family, FF Round)
• 天使投資人 (Angels)
• 加速器 (Accelerators): 像YCombinator, Techstars
• 以上的投資人約佔15%持股
• 有時會以Convertible note的形式投資，很常見。
• 創辦人團隊應該只有2-5人，連續型的創業者會比較容易憑著一個idea就拿到錢，甚至不用產品。
• Seed Round (2)
• 在這個階段你該有個初始的產品了，並且知道目標市場和客戶是誰、在哪裏。
• 這個時候開始有新的、不同形態的投資者出現，但最好不要超過5個，要是你吸引到很多投資人，最好也不要超過10個。
• (1) + (2) 投資人約佔30%的股份
• Series A 
• 這個階段的公司應該要有初始產品、服務，瞭解自己可能有多大市場
• VC 開始投資，有"Lead Investor" 來 lead a round
• Series A 的VC投資人約佔15-25%
• Series A 之後，所有的外部投資人應該持股不超過50%, 團隊應該持有>50%
• Series B
• 這個階段起就是成長期了，你的生意這時一定要有能成長的跡象
• Series C以及未來募資
• 不管business model 是什麼，公司不但有市場，而且可以擴張市場，甚至發展新產品。

Case Study: Chief

 

Chief 是一間標榜專為女性資深高階主管，E-leve, C-suite , 相當有成就的 VP等的人際網路公司，於2019年創立。總部設在紐約。

創辦人是2位前女性高階主管，她們認為，當她們在公司中成為資深主管，必需花許多時間管理和指導團隊時，卻没有一個屬於她們自己的社群，讓她們可以彼此交流學習。

Chief 目前有12,000個會員，另有60,000人排隊申請中。 會員費並不便宜，一年要美金$6,500元，不過許多會員都是公司付費的，包括 Accenture, IBM, LVMH, L'Oreal, Morgan Stanley, Twitter.  若是想來個 1 對 1 的教練，費用更貴。 Chief 的創辦人將 Chief 塑造成一個讓妳可以深入的和女性高階主管交流學習的俱樂部。

目前 Chief 還未實現獲利，將會把新募得的資金投資在改善其科技，幫助會員能更便利的在網路上交流。Chief 的投資者 CapitalG (Google 的 growth fund) 表示，Chief 和另一個女性社群 The Wing 的不同在於 Chief 至力打造女性高管的交流網路，而 The Wing 走的是共享空間路線，屬於實體空間，非人際網路。

Fund raising history: 

• Total funding amount: US$140 million
• Seed round (2018 Oct.): US$3 million
• Series-A (2019 June): US$22 million
• Venture round (2020 May): US$15 million
• Series-B (2022 March): US$100 million 

Ryan Breslow 對YCombinator 的評價

在 Twitter 上看到Bolt Financial 創辦人 Ryan Breslow 發了一串長文，大意是YCombinator (以下簡稱YC),  Incubator 界的聖殿，基本上完全不值得創業者追尋的。

Ryan 的理由如下：

* 他認為YC 在金錢、權力、和貪婪之下，已經完全走了樣，並且塑造出一種新創公司非YC不可，到YC才能成功，也代表你才是成功公司的形象。

* YC 索取10%-14% 的持股，這對新創公司來說，相當的巨大，大到比你應該留給團隊的ESOP還大，而你的團隊應該是你最該照顧，也是最有貢獻的人。而你要為了YC而把這麼大的股份送給YC, 而YC能為你創造多少價值？ Ryan以Bolt為例，若給了YC 10-14%的股份，那YC就拿走了將近$1 billion 的價值。值得嗎? 你的團隊才是你的戰友，陪你打天下，是你最應該給他們股份的人啊!

Ryan 表示，創業者會想到YC是因為他們認為YC能提供他們以下資源：

1. YC 的名字就可以讓你的公司估值大漲10%-14%

2. YC 能指導創業者，陪你成長

3. 在Demo day, 你有機會在超過100個投資者面前 present

4. YC 可以幫助你和其他YC 校友或創業者產生綜效，例如併購。

5. YC 可以協助你和其他同階段的創業者聯繫上

我們一個一個看Ryan的理由:

1. YC 的名字就可以讓你的公司估值大漲10%-14%:  錯，能讓你的公司估值大漲10-14%的，是那個做出第一項產品的工程師，而不是YC。 每1%的持股應該能創造出10倍效應，没有你的團隊，這新創公司什麼都没有，是團隊讓你的公司增值，不是YC.

2. YC 能指導創業者，陪你成長：在過去，YC 也許真能為你的公司帶來增值，但現在不是了。以前，一屆YC 是40 個公司，現在，超過400. 以 YC Winter 2022 Batch 為例: 414.   你的公司是1/400.  當你處在一個班上有400個學生的班級，你的教授有多少時間給你個別指導?  根據Ryan 在 YC  的朋友，來自YC 教練的指導少之又少。YC 的 mentor time 擠滿了需要建議有問題要問的創業者，YC 的"教練"們根本無從深入理解你的公司，只能給些 soso, 很普通的建議。創業者抱怨 YC 越來越像個樂透製造機，只有少部份的公司獲得了他們所需要的協助，其它的，像垃圾一樣被對待。 這很不應該，創業者投入了他們的人生，應該要被善待的。

3. 在Demo day, 你有機會在超過100個投資者面前 present： YC 也許有最多的投資者，但是，也是最難讓創業者贏得投資人關愛眼神的 incubator. 每個創業者得擠破頭才能成為那 top 10,  接受到該有的指導，剩下的390個, 抱歉，自求多福了。在YC的創業者必需爭寵，YC偏坦某個創業者成為必然，當YC 打電話給其它投資人推薦旗下的種子企業，只有那贏得關愛眼神的top 10能獲得推薦。

4. YC 可以幫助你和其他YC 校友或創業者產生綜效，例如併購。你不需要YC也知道這個道理吧？許多新創公司在不需要YC 的協助下就達成這個目標了。

5. YC 可以協助你和其他同階段的創業者聯繫上： 科技界其實是個很友善的圈子，只要你自己行動，你不需要 YC 就可以聯繫上和你同階段的創業者，YC 這種附加價值真值得你犠牲10-14%的公司股份嗎?

Rybn 不否認早期的 YC 的確給了創業者很多幫助，包括他自己。 但，並不是YC 讓他成為一個好的創業者，招募者，募資者，企業發展者。他是經歷了一場場 "Jedi Traning" (註) 才有今天的。

Ryan 認為，如果創業者需要建議，向那些成功的創業者學習，不是YC.  找到你的老師，follow 他們的社群媒体，讀讀他們的文章、部落格。想辦法接近他們。做一個學生，找到能直接幫助你的資源。募資可以採取更有系統的做法，讓你的投資者形成你的支持系統 (support system), 還能藉此找到其他的投資人。Ryan 也建議讀讀他寫的書: Fundraising.  只要$11, 不用11%股權交換。他在書中提到的幾個重點：

1. 多多和其他創業者做朋友

2. 可以自己舉辦聚會，透過朋友交朋友

3. 開創一些與眾不同的事物

4. 要募資時從你的圈子借力使力

Ryan 也推薦了幾間真實的能給創業者客製化建議又不會獅子大開口要股權，真心關心所輔導公司的 incubator，例如: StartX, Backend Capital, Pear Fellowship.  

總之，Ryan 認為YC已經完全失去了初衷，只想賺錢。Ryan 表示，照YC那套，Bolt 是不可能有今天的。"我們打破許多YC的規則"，Ryan 說。

Ryan 自己也成為約莫100間新創的教媡，他們很多原本是YC的校友，結果，他們不敢去找YC的 partners, 而是去找Ryan.   

YC 對新創的傷害已大於幫助，他們傲慢，缺乏對創業者的遵重。創業者們，問問你自己，你要被視為一間成功的公司，還是被認為是一間 YC 的公司？

Ryan 認為，身為 incubator, 應該要找到對自己有意義的創業者，跟他們一起成長，奉獻你的時間給他們。他們會是你終身的朋友，而不是 incubator 的樂透。

Ryan 決定：

1. 他要打造一個以創業者為中心的 incubator

2. 他要搜集許多被這些有名的 incubator 放生的新創故事，讓大家知道這些 incubator 和流氓没什麼兩樣。

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註：

Jedi 是星際大戰世界中的光明武士團體，以維持宇宙光明勢力為己任，並精通原力（the Force）相關知識及技巧和使用光劍作為武器。Jedi Training 指的是通過一系列的指導鍛鍊而達成目標。

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相關聯結:

1. YCombinator
2. 對YC 每屆 size 有興趣可參考: Batch Stats
   
3. Bolt Financial Inc.
4. Ryan Breslow 的書: https://www.amazon.com/Fundraising-Ryan-Breslow/dp/B09CR7TFDT
5. Ryan Breslow 的原推文: 

https://twitter.com/theryanking/status/1487500953163112457

Duolingo IPO

2021年7月28日，來自於匹茲堡 (Pittsburgh)，而非矽谷或其它以新創基地有名的 Duolingo，以每股$102 上市，代號 DUOL. Duolingo 以獨角獸之姿上市格外具有意義。 Duolingo 甚至曾在舊金山的路邊登過大型廣告，召募員工搬到匹茲堡，標語是"你可以在科技界工作，還買得起自己的房子"。

IPO前總募集資金: US$183 million

著名投資人: General Atlantic, Kleiner Perkins

2021年上半年，新創在匹茲堡這一帶募集到的創投資金約US$61 million, 分佈在38個新公司，平均一個新創募得US$1.6 million, 和2020年同期相比跌幅不小，去年上半年，匹茲堡地區59個新創至少募得US$119 million, 平均每個公司募得US$2.01 million.  雖然去年的這個數字有包含晚期的成熟投資 (通常金額較大)，去年一整年，這一區的總募資金額為US$ 288 million. 

而在2019年，匹茲堡的募資額為US$ 3.9 billion, 但這是把 Argo AI (US$2.6 billion) 和 Uber Advanced Technology ($1 billion) 算進去。自駕車相關的公司通常需要較大的資本。如果扣除這2個案子，2019年的募資額也才$263 million, 和2020 年差不多。

Duolingo IPO 對匹茲堡絕對意義重大。BlueTree Capital Group，一間當地的創投公司表示，他們可以把從 Duolingo 上市所獲得的資金再投入當地的新創企業，創造正向循環--鼓勵更多天使投資人的投入，建立早期投資的生態網路圈。目前匹茲堡一帶的投資人仍屬於傳統型，傾向歸避風險，創造不出新的資本流動。 當2003 年 BlueTree 在這裹立足時，匹茲堡只有一間育成中心。到了2020年，在新冠肺炎大流行前，這裹已有約30間的孵化器、加速器、和共享工作空間，且去年就有4個新成立的基金。

Duolingo 最近一輪的估值為 $2.4 billion, 在 2017, 2019, 2020 年，Duolingo 都是這一帶在募資方面數一數二的公司，過去20年中，匹茲堡地區僅有4個較著名的IPO!  因此說 Duolingo 的上市其意義重大性不言而喻。

匹茲堡絕對有機會成為一個新創聚落--這裹有著名的 "自動化列 (Robotics Row)", 許多人工智慧，機械人技術，自駕相關領域的公司都落腳這裹。以這些科技聞名的卡內基美隆大學就在匹茲堡，且設立了 Argo AI Center for Autonomous Vehicle Research, 此外還有匹茲堡大學 (University of Pittsburgh), 為這裹提供了豐沛的科技人才，Google 和 Amazon 也設有辦公室。

匹茲堡也提供了創業者一個與舊金山完全不同的創業環境。Delta Trainer, 一間運動健身的新創公司，創辦人原本考慮從加州或波士頓開始， 但在了解在匹茲堡他們可以用更經濟的方式雇用私人健身教練之後，決定把公司開在這裡。他們順利地從11位天使投資人 募得美金700,000的資金。 這些資金來自於卡內基美隆大學的校友以及他們的人脈網路。  創辦人 Spettel 表示，在這裡創業有著和舊金山完全不同的氣氛，這有助於他們以不同的角度來思考。他們認為，在舊金山創業的公司經常會以舊金山人的想法來設計適合舊金山人使用的產品。 但是舊金山人並不代表全部，在匹茲堡這裹， 他們可以設計出適合更多人的方案和產品。

匹茲堡地區是否能成為一個健全的新創聚落 依然面臨重重挑戰。相較於矽谷，這裡的創投公司數量不足。儘管有許多的天使投資人，但這些天使投資人所能夠投資的金額介於$1 million 到 3 million 之間。 要能夠募集到更大的金額，依然需要更多能提供超過 $10 million 的創投公司給處於成長階段的新創。 目前在匹茲堡地區約有39間創投。

原文資料來原： Could Duolingo’s IPO Fuel Pittsburgh’s Startup Scene?  20210708

Takeaway from an Article: Land of the “Super Founders“— A Data-Driven Approach to Uncover the Secrets of Billion Dollar Startups

原文聯結:Land of the “Super Founders“— A Data-Driven Approach to Uncover the Secrets of Billion Dollar Startups

這篇文章的作者 Tamaseb 研究了195間在2005年以後創辦並在2018年估值超過美金10億的公司，且其創辦人在創辦該公司前，至少已有一個成功的案例-成功指的是該創辦人曾經創立一間公司並以美金至少5000萬出脫，或是公司年收入有1000萬美金。 他把這些創辦人取了個名字叫”超級創辦人” (Super Founders).

Tamaseb 用65個要素分析這些公司，歸納出50點：我在這邊不綴述每一個，只挑出其中7點。 為什麼是這7點呢?  因為這7點和我們平常認知的新創不太一樣。我們總認為新創公司都是創造了一個新市場，新產品，新需求。 但有趣的是，這些 “Super Founders” 創辦的公司很多都不是長這樣的喔!

# 後為原文中的編號:

#29  該公司未必是1st comer.  超過50%的公司建立時市場上已有許多業者，這表示市場已夠大，需求夠強。此時公司的要務是用更有效的方法拿下市場，只要不是完全拷貝其他人的產品或商業模式，特別是拷貝那些最近才拿到一大筆資金的，都 O.K.

#31 核心產品高度差異化很重要

#32 很多”新創” 是已經在一個”大"市場裏了，需求已經很高，而非完全去創造一個全新的市場和需求。

那，”大"是多大呢?  根據我自己所學，一個東西的滲透率到10%時，市場就開始起飛了，一直到該產品在市場上佔了70%時，才會有替代產品出現。在這中間，任何公司都有可能大有所為。

#33 超過65%的案例是搶了別人的市場，而非創造全新的市場。例如: Airbnb 搶了飯店的市場。

#34 時機没那麼重要，第一個，最後一個進入市場，都有可能成為贏家，也有可能失敗。

# 35 約60%的公司其產品或商業模式都是止痛藥 - 解決了我們生活工作中的一個痛點。而約30%的公司則是至少提供了維他命 - 也就是雖然工作生活没有他們不會死，但有更好，因為改善了某種情況。

#36 這些公司的產品能節省時間成本，或讓事情容易點，能夠協助公司和個人更快、更容易達成目標。對企業用戶來說，節省時間=節省成本。若是要做企業生意，你的產品服務一定要能提升客戶的ROI，節省時間，節省成本。

How Instagram Co-founder Mike Krieger Took Its Engineering Org from 0 to 300 People

原文聯結： https://firstround.com/review/how-instagram-co-founder-mike-krieger-took-its-engineering-org-from-0-to-300-people/

 這是一篇 2014年的舊文，內容是 Instagram，也就是一般人說的IG, 他的共同創辦人 Mike Krieger 談如何將他的團隊從0擴張到超過300人。 雖然 Krieger 自己在 2018 年也離開了IG，但我認為，他所提的幾個重點並不因此而失效。 

IG 在成立一年半後 (2012) 被臉書以10億美元併購。2012年時IG用戶 2億, 2 年後7億，到2018年，每月活躍用戶是4億。

被臉書併購時, IG 只有6個開發工程師，而這個團隊後來超過300人， Krieger 需要管理一個大型多層次的組織。對 Krieger 來說， “經理人”是個全新角色， 他自己就是個新手。

在這篇訪問中，他提到了幾點他希望在2010年時就已經知道的事情，包括如何將一個年輕的新團隊轉成一個成熟的技術團隊，如何引進新的管理層, 如何讓這個團隊持續不斷的進步和創新，我整理如下： 

1. 你的團隊必需符合你創業初期的需求， 而這個階段， 一個可以適任各項任務的工程師，會比一個只專精一項領域的工程師來的適合，能夠將你的團隊帶往下一個階段。

        在完成你想做的東西之前，會有很多的準備工作，比如說，我要這個    app 在 iphone 上可運作， 意思是：我得先弄出一個 app 配置文件 (provisioning profile)，設定好這個帳戶，還有其他一大堆"小任務”，直到你的 app 真的可在 iphone 上運作了。

  在這個階段, 你需要的是一羣願意從事這些"小任務”，願意學習和執行他們過去未曾碰過的事情-即使不在工作手册上，直到完成終極任務的工程師。

面試時, 你可問問以下問題：

·  談談你最近做過的 project。在完成該計劃之前, 你需要先解決哪些小事情?  

·    當你接到一個不熟悉的的領域的 project 時, 你多久可以開始?

      2. 時間管理：經理人要知道何時這些”小任務”不再有執行的價值，適時剎車往前走。Krieger 舉例：他曾經想要花 4-5小時安裝 Nagios (一套電腦系統和網路監看程序)， 但最後，他決定將精力轉回到建立產品上，另外使用一套他不需要花那麼多時間而且今天就可以搞定的系統。

你得知道你的終極目標是什麼，然後專注在那上面。你並不需要一切事情都自己搞定。 觀察你的工程師團隊如何使用他們的時間，而不是只注重成果。

3. 專注在行動

在IG早期，Krieger 和他的團隊設定好主題任務： 

第一個優先任務是做出世界上運做最快的照片分享app:  那我們需要做哪些事來達成這個目標？ 

第二個任務是讓這個app上分享的照片看來棒呆了！那我們需要做些什麼來達成這個目的？

除了以上這些，其它不符合這兩項任務的事情，先擺一邊吧。

Krieger 和他的團隊使用 Google Doc。 在Google Doc 上，任務按主題分天記錄，没被完成的任務就會被歸類到明天，大家可以自由討論，問問題，如此一來，大家就能保持專注在下一個任務，知道在往下一步邁進時，還需要完成些什麼。

在面試時，Krieger 建議可以問這個問題： 舉個例子，說明你可以同時顧及時間性和任務完整性。

4. 熱情與好奇心

IG 的第一個工程師： Shayne Sweeney 雖然没有大學學位，而是個自學成功的工程師。在面試時，你可以看出他很有好奇心，是那種 “I have an idea and I will learn everything to make it happen” 的人。  我們希望面試者說，我最近對xxx有興趣, 所以我弄了一個 xxx 來看它怎麼運作，而不是： 我以前的公司用 yyy, 所以我用yyy.

面試時，你可以問問受試者，除了你現在在進行的計劃，還有什麼你有興趣的事正在進行中?  當受試者的眼睛亮起來，你可以看出來他真的很有興趣和熱情.

5. 彈性：

彈性很重要, 為了保持彈性, 你可能其實不需要技術能力最好的那位工程師 (當然，這個人你還是要覺得 OK)。  比方說，Krieger 曾經面試過一位他相信那是一位他看過最好的iOS工程師。  但在面試時，這位工程師提到了他不想做 server 相關的工作。  “那將會是一個問題”。 Krieger 說  以IG 當時的狀況，他很有可能需要解決 server 端的問題，而我不希望他到時不願意解決，跑來找我要 server 人才。

公司通常會招募了”完全符合公司當時所需技術的人才”.  但是，公司的技術一定是要不斷演進的，而這些人不見得具備了這些新技術, 而且， 為了保住飯碗，他們會選擇自己熟悉的技術，而不是公司所需的技術.  

Krieger 建議，新創公司最好在招募時視公司未來的需要保持技術團隊能力甚至性別的多樣性，而且從一開始招募就這麼做。 因為你一開始不做，比方說，一開始你所有的工程師都是男的，之後你要再想招募女性工程師，當應徵者看到這團隊裹竟然没有一個女的，她可能就要再三考慮是否要加入你的團隊了。

在組織成長到一個程度，或有新的變化，例如， 2012年 Facebook 併購了IG。IG需要發展的新產品超越了現有團隊的能力，IG要拓展新市場，所以需要高度客製化的程式，程式資料庫規模日奕變大，需要技術領導協助團隊完成工作。在這個階段，專精某領域的人需跨入。

在某個時間點你一定需要專精某領域人士，有些事就是要讓他們來。

對於現在團隊的人，管理者可以和他們坐下來談談。 再怎麼通才的人，對於某一領域還是會有較高的專業或興趣。 管理者要做的就是觀察，一旦你發現他們對特定領域有較高的專業或興趣，可以和他們開誠佈公，表示公司多麼需要他們的特定專長，感謝他們的付出，期待他們未來在特定領域能有貢獻。能夠具備將產品從零到成功上市的專業人士是公司珍貴資產。

那什麼時候我們需要一個專業經理人?

通常，在你察覺到你需要時，你早就該需要了。

在創業初期，組織通常很扁平，這有助於溝通和效率，但到了某個時間點，你一定需要一個經理人幫你搞定一些事，記住一點，這是你的公司，是你的寶貝，你很開心，很滿意是必然— 但你的員工，他們是有血有肉的人，他們有他們的需求和問題。 通常，在我們前面說的，從「通才」轉向「專才」的過程，就是你需要一個經理人的時候了。   通常，在你意識到需要一個經理人時，10次有9次中，你早該需要啦！  而且，等你請了一個經理之後，你會發現，你以為該做的事，其實只佔你該做5%，你還有95%的事還没做。。。。

 那，專業經理人哪裹來？

1. 內部晉升： 讓最資深的工程師做經理人是個好方法，他們通常最清楚團隊，成員也多半已由他們招募而來，基本上，他們已經很像經理人了。但，要注意的是，他們可能是技術團隊的好領導者，但不見得適用於其他領域。Krieger 說，他會和下屬對話，瞭解他們的職涯發展意願，發掘下一個經理人的人選。 對於已當上經理人的，最好每6個月能坐下來和他們討論過去這6個月他們是否滿意，開心自己的角色—因為，如果他們不能在職位上勝任愉快，就會變成離職的導火線。
2. 外部招募：你不可能永遠能在內部找到適合的工程師來擔任經理，向外招募是必然，但是，通常像這樣的人選都已經在大公司任職了，人家為什麼要到你這間不但小的多，還不知能撐多久的新創企業？ Krieger 記得和 Jim Everingham（2015年他找來帶領工程團隊的經理）的對話，當時，Jim 在 Yahoo帶領一個1000+人的團隊，而當他來到Instagram 時，我的團隊是120人。當時Jim 說，這個團隊將來會成長到500人。Krieger 很驚訝那個數字，但他知道自己找對人-像這類人才，你不需要去告訴他應該做什麼，他自己就看見那個目標。你要找的就是那種有熱情去建立些什麼的人。  身為第一次的創業家，你必需非常誠實的面對自己—你自己都還在學習階段。你找來的經理人比你有經驗，你不需要隱藏這件事，而是藉重他們的專業。你可以告訴他，我們是彼此相互學習的。我知道為什麼IG在現在的航道上，而你有經驗帶領我們駛在這條航上並到達目的。

無論如何，讓你的團隊接受新的經理人是最重要的。當你要為團隊招募經理人時，一定要在第一時間就告訴他們，而且要告訴他們原因。列出你認為經理人所需的條件，評估人選，這時往往需要有經驗的人來協助，可以從你的人際網路，例如投資人那邊尋求支援。找到人之後，在簽下聘雇合約前，讓這個人和你的團隊相處一天，當然不太可能期待他馬上和團隊打成一片，但至少你可以多少看出一些警訊— 若是有的話。

記住一點，你的團隊一定還有其它耽憂，請務必處理。讓你的團隊感受到你會與他們同在，一起在新經理人領導的團隊下學習，往前邁進。

你的團隊肯定不習慣，過去他們什麼事都做，然後忽然他們不需要，只需專精在幾件事上。若這發生，告訴他們，你現在正在做的事，將會讓 IG的使用者增加一倍以上。

當團隊逐漸成形，有兩件事一定會發生：

1. 從通才到平台團隊: 你要做的事，就是像舖一條跑道，讓你的團隊知道，即使現在團隊只有8個人，未來可能是30-40人的，我們今天必需要做些什麼來確保當團隊變的那麼大時，我們如何解決問題? 要讓你的團隊以最終產品為傲，而不是過程中那些細節。
2. 從平台團隊轉型到產品團隊： 轉型的太快，没有時間形塑工作文化，轉型太慢，不和協的種子已經撒佈下去。最佳的時間點應該是當你的產品經理和工程經理開始互相討厭。以產品為中心，重建目標導向的效率，你可能會發現有些領域是乏人問津，這時候就找新人填上這個空缺。

永遠記得問自己幾個問題： 

-目標是什麼

-要解決什麼問題

外部人不會在乎你是怎麼達成目標的，他們在乎的是最終產品的品質。經理人的工作是號召一個可以分享責任創造優質產品的團隊。只要時時的做到以上幾點，不論你在創業的哪個時間點哪個階段，你都能不斷的往前邁進。

PS: 由於我不是工程師，若文章中有些專有名詞我譯的不對，請指正。

世界十大連續創業家 (World's Top 10 Serial Entrepreneurs)

原文出處: http://www.investopedia.com/articles/personal-finance/083115/worlds-top-10-serial-entrepreneurs.asp

世界十大連續創業家: 按順序

1. Andreas von Bechtolsheim:

      - 1982年共同創辦昇陽電腦(Sun Microsystems)

- 1995, 離開昇陽電腦，創辦 Granite System, 製造網路交換機, 一年內就以2億多美金賣給思科(Cisco Systems)

      - 2001年創辦伺服器科技公司 Kealia, 2004年賣給昇陽電腦

      -2005 年再共同創辦 高速網路公司 Arista Networks

      - 共同創辦 HighBAR Ventures, 投資高科技初創公司

      - Google 早期的投資人，早到Google 還不是一間正式公司, 當時他投資10萬美元, 現在值約50億美元.  

    2. Sir Richard Branson:

維京集團的創辦人。1970年，當時20歲的 Richard 開始了他的郵購唱片事業。維京集團旗下如今有超過200個公司, 含括各行客業，較著名的有航空，音樂等。

    3. Rod Drury:

-紐西蘭創業家，1995年創辦軟體顧問公司Glazier Systems, 1999年以 700萬美元賣掉

      - 之後創辦 AfterMail, 2006年被 Quest Software 以1500萬買下.  

      - 2006年，他創立 SaaS, 之後還有 Pacific Fiber, 企圖建立聯結美國和澳洲，紐西蘭的網路, 雖然最後未能成功.

    4. Janus Friis and Niklas Zennstrom:   兩位斯勘地那維亞的創業家。 在他們數個創業作品中，最具代表性的就是 Kazaa, 一個P to P 的檔案分享服務，以 及 Skype.  2005 年，他們將 Skype 以26億美元賣給 eBay. 

    5. Omar Hamoui: 從賓州大學華頓商學院綴學，Omar 開過 4間公司, 最著名的 是 Admob, 一個行動廣告網路平台，2009年以7500萬美金賣給 Google.  他其它的創業作品包括 Fotochatter, 一個行動照片分享網路平台.  目前他是創投公司 Sequoia的合夥人之一.   

    6. Wayne Huizenga: 創辦過3個價值數十億名列 Fortune 500的公司: 1968年從一輛垃圾車起家的 Waste Management Inc., 1987年的Blockbuster video, 和 1996年全美最大的汽車經銷商： AutoNation。 他也擁有3個運動品牌： Miami Dolphins (NFL), Florida Marlins 和 Florida Panthers (NHL)。 有6間於NYSE上

      市的公司也可以看到他的影子.

    7. Josh Kopelman:  他的創業旅程從他在華頓商學院唸書時就開始了, 1992年, 他創建了Infonautics Corp., 1996年成功上市 (2001年被Tucows收購).  之後幾年他又陸續創辦了數個網路公司，包括 Half.com, 飯售二手書和音樂產品，以及   TurnTide, 一個反垃圾郵件系統公司.  Half.com 在不到一年的時間被 eBay 收 購，TurnTide 則被 Symantec Corp 在6個月內收購.  Kopelman 目前是 First 

     Round Capital 的 Managing Director, 過去式20年持續的投資網路公司。 他的投資包括 Mint.com 和 StumbleUpon.

    8. Michael Rubin:  2015年，他的身價初估約值27億美金，他創辦的事業多在網路和運動事業.  在他唸大學前，他就在家鄉 Lafayette Hill, Pa 買了一個有5間店 面的滑雪用品店。  之後他創辦了 運動設備公司 KPR sports, 1995年的營收達 到5000萬。1998年, 他的另一間公司 Global Sports （之後改名為 GSI Commerce 被 eBay 以24億美金併購.  幾年後, eBay 又把3個線上消費性事業: Fanatics, Inc. (運動用品零售 ）, Rue La La 和 ShopRunner  賣回給 Rubin.  Rubin把這3個部門合併為 Kynetic.  Rubin 同時也是費城76人隊的股東和 New  Jersey Devils 冰上曲棍球隊.

   9.    The Samwer Brothers: 有時候，創業並不代表你有多棒的新點子, 而是你 能不能更完美的執行一個既有的點子.  就像 Samwer 兄弟，德國人，一開始，他們建立 的 Alando, 是個 eBay 的拷貝版, 最後也被 eBay 在1999年以5000萬

     美金收購. 他們下一個新作是2000年創立的Jamba!，提供短信內容, 包含鈴聲， 線上遊戲, 線上約會和保險服務. 2004年，VeriSign 以2億7千萬收購.  2007年,      他們創立了 Rocket Internet SE, 旨在協助在當地市場複製成功的全球企業.  近 年來他們投資了數間網路新創, 包括Foodpanda, Home24, Spotcap, 和   HelloFresh.  這對兄弟也是FB的早期投資人, 如今他們的持股 至少值 1.2 billion.

10.     Oprah Winfrey: 最知名的美國慈善家，媒體人, 企業家, 以她獲奬無數的脫口秀節目 “The Oprah Winfrey Show”而聞名.  她的生涯以當地的電視主播開始。 1986年, 她創辦了 Harpo Productions, Inc., 此製作公司從1988年起擁有 “The Oprah Winfrey Show” 的版權，也墊定她日後一系列事業的基礎 .  1990年代，她已經是脫口秀節目中最富有的女性，資產總值超過4億美金.  她同時也是 有線電視公司 Oxygen, 的創辦人.  2011年, Oprah 創辦了雜誌 “ O, The Oprah Magazine”, 以及授權了五本書。

成功創業賺取了大量財富, 但也需要投入, 時間，精力, 成功的遠見，與承受失敗的勇氣, 連續創業者在不同市場中創業，具備了高度跨產業的能力, 而不只是收割過去的成功.

12 個新創事業在第一年常犯的錯誤

本文的原文文章聯結：

12 common mistakes that startups often make in their first year

我的摘錄：

創業很酷，人們認為建立自己的事業是一條帶來成功和榮耀的捷徑, 卻忽略了一項事實： 這條路可能有風險，充滿不確定性，我們不應該輕忽。  相對於成功，一不小心我們所有的積蓄可能就這樣浪費掉了。 以下有12件事，是人們開始創業時很常犯的錯誤，由 Inc 公司提出：

1. 太注重宣傳

      在追求曝光度前，問自己幾個問題： 為什麼你需要宣

      傳？ 你準備好和媒體打交道了嗎？ 你想藉由公開宣傳達

      成什麼目標？ 問問你自己，你將能避免遺憾

2. 一開始就目標在拿到大投資

      因為一開始就擁有一大筆錢，可能導至用錢太輕率，導

      至了未來的估值減少。

      建立你的商業模式，確定它亳無瑕庇的運作，再開始找投 

      資人。

3.       單打獨鬥

 

        不論你多優秀，多有才能，你仍需要一個能分擔壓力和

        挑戰的盟友，不論是一位共同創辦人或是顧問。 

4.     太多共同創辦人

       越多人參予你的計劃，你能做主的事就越少。 做決策會

       變得更複雜。(與第12項相乎應： 你需要的只是一個能和

       你互補的夥伴）

5.     老是往外跑

       有很多座談會，活動，或聚會是很有可能幫你拓展人

       脈。 但注意，若你老是不在辦公室，可能會讓你在自家 

      員工和投資人之間留下負面的印象。 

6.       只為了証明一個失敗的商業模式是可行的

        你辭了工作，決定帶著全世界日界最棒的概念和點子成

        為一個創業家。 但你也有別的選擇： 留著舊工作，一邊

        先測試你的想法，這可能會好點，不是嗎？

       

        不要強迫你自己做些不可能成功的事。  許多業界的巨頭

       也是在多方嘗試後才品嘗成功的滋味，所以，何必非那麼

       固執的執著在一個失敗的商業模式上？

7.       溝通時態度不佳，忽視批評

8.       貪婪

       世界在轉動，估值會浮動，有時業主得聰明些，在估值

       高時賣掉自己的公司，然後用這些錢再去創辦下一個更好

       的企業。 （不是叫你撈一筆退休喔）

9.       說謊

10.        失去耐心

       合理的設立你的目標，知道你的獲利從哪裹來，並針對這

       方面去努力，不要妄想撒錢一次到位

11.   低估了經營新事業會遭遇到的挑戰

      要了解這點，請看 Dave McClure (500Startups 的創辦

     人）的說法： 那就像在地嶽，太多事要做了。 很多時

     候，你會只想哭。 你没有社交時間，你的世界只圍著你的

     新公司打轉，一切只為了生存，而不是在你的員工面前耍

     笨。

      也許並不像解決世界問題或飢荒那麼難，但你的世界就

      是： 當你覺得慌張壓力大時還能向世界展示你的成功和

      能力，並和外界和諧共處。

12.     缺乏遠大的夢想

        一個優秀的新創公司由兩種人組成： 一個務實，專注在

       應付各種挑戰不做大夢的人以及一個夢想家－ 永遠有前

       瞻性，不斷的往前進的人。