這是一篇 2014年的舊文，內容是 Instagram，也就是一般人說的IG, 他的共同創辦人 Mike Krieger 談如何將他的團隊從0擴張到超過300人。 雖然 Krieger 自己在 2018 年也離開了IG，但我認為，他所提的幾個重點並不因此而失效。
IG 在成立一年半後 (2012) 被臉書以10億美元併購。2012年時IG用戶 2億, 2 年後7億，到2018年，每月活躍用戶是4億。
被臉書併購時, IG 只有6個開發工程師，而這個團隊後來超過300人， Krieger 需要管理一個大型多層次的組織。對 Krieger 來說， “經理人”是個全新角色， 他自己就是個新手。
在這篇訪問中，他提到了幾點他希望在2010年時就已經知道的事情，包括如何將一個年輕的新團隊轉成一個成熟的技術團隊，如何引進新的管理層, 如何讓這個團隊持續不斷的進步和創新，我整理如下：
- 你的團隊必需符合你創業初期的需求， 而這個階段， 一個可以適任各項任務的工程師，會比一個只專精一項領域的工程師來的適合，能夠將你的團隊帶往下一個階段。
在完成你想做的東西之前，會有很多的準備工作，比如說，我要這個 app 在 iphone 上可運作， 意思是：我得先弄出一個 app 配置文件 (provisioning profile)，設定好這個帳戶，還有其他一大堆"小任務”，直到你的 app 真的可在 iphone 上運作了。
在這個階段, 你需要的是一羣願意從事這些"小任務”，願意學習和執行他們過去未曾碰過的事情-即使不在工作手册上，直到完成終極任務的工程師。
面試時, 你可問問以下問題：
· 談談你最近做過的 project。在完成該計劃之前, 你需要先解決哪些小事情?
· 當你接到一個不熟悉的的領域的 project 時, 你多久可以開始?
2. 時間管理：經理人要知道何時這些”小任務”不再有執行的價值，適時剎車往前走。Krieger 舉例：他曾經想要花 4-5小時安裝 Nagios (一套電腦系統和網路監看程序)， 但最後，他決定將精力轉回到建立產品上，另外使用一套他不需要花那麼多時間而且今天就可以搞定的系統。
你得知道你的終極目標是什麼，然後專注在那上面。你並不需要一切事情都自己搞定。 觀察你的工程師團隊如何使用他們的時間，而不是只注重成果。
- 專注在行動
在IG早期，Krieger 和他的團隊設定好主題任務：
第一個優先任務是做出世界上運做最快的照片分享app: 那我們需要做哪些事來達成這個目標？
第二個任務是讓這個app上分享的照片看來棒呆了！那我們需要做些什麼來達成這個目的？
除了以上這些，其它不符合這兩項任務的事情，先擺一邊吧。
Krieger 和他的團隊使用 Google Doc。 在Google Doc 上，任務按主題分天記錄，没被完成的任務就會被歸類到明天，大家可以自由討論，問問題，如此一來，大家就能保持專注在下一個任務，知道在往下一步邁進時，還需要完成些什麼。
在面試時，Krieger 建議可以問這個問題： 舉個例子，說明你可以同時顧及時間性和任務完整性。
- 熱情與好奇心
IG 的第一個工程師： Shayne Sweeney 雖然没有大學學位，而是個自學成功的工程師。在面試時，你可以看出他很有好奇心，是那種 “I have an idea and I will learn everything to make it happen” 的人。 我們希望面試者說，我最近對xxx有興趣, 所以我弄了一個 xxx 來看它怎麼運作，而不是： 我以前的公司用 yyy, 所以我用yyy.
面試時，你可以問問受試者，除了你現在在進行的計劃，還有什麼你有興趣的事正在進行中? 當受試者的眼睛亮起來，你可以看出來他真的很有興趣和熱情.
- 彈性：
彈性很重要, 為了保持彈性, 你可能其實不需要技術能力最好的那位工程師 (當然，這個人你還是要覺得 OK)。 比方說，Krieger 曾經面試過一位他相信那是一位他看過最好的iOS工程師。 但在面試時，這位工程師提到了他不想做 server 相關的工作。 “那將會是一個問題”。 Krieger 說 以IG 當時的狀況，他很有可能需要解決 server 端的問題，而我不希望他到時不願意解決，跑來找我要 server 人才。
公司通常會招募了”完全符合公司當時所需技術的人才”. 但是，公司的技術一定是要不斷演進的，而這些人不見得具備了這些新技術, 而且， 為了保住飯碗，他們會選擇自己熟悉的技術，而不是公司所需的技術.
Krieger 建議，新創公司最好在招募時視公司未來的需要保持技術團隊能力甚至性別的多樣性，而且從一開始招募就這麼做。 因為你一開始不做，比方說，一開始你所有的工程師都是男的，之後你要再想招募女性工程師，當應徵者看到這團隊裹竟然没有一個女的，她可能就要再三考慮是否要加入你的團隊了。
在組織成長到一個程度，或有新的變化，例如， 2012年 Facebook 併購了IG。IG需要發展的新產品超越了現有團隊的能力，IG要拓展新市場，所以需要高度客製化的程式，程式資料庫規模日奕變大，需要技術領導協助團隊完成工作。在這個階段，專精某領域的人需跨入。
在某個時間點你一定需要專精某領域人士，有些事就是要讓他們來。
對於現在團隊的人，管理者可以和他們坐下來談談。 再怎麼通才的人，對於某一領域還是會有較高的專業或興趣。 管理者要做的就是觀察，一旦你發現他們對特定領域有較高的專業或興趣，可以和他們開誠佈公，表示公司多麼需要他們的特定專長，感謝他們的付出，期待他們未來在特定領域能有貢獻。能夠具備將產品從零到成功上市的專業人士是公司珍貴資產。
那什麼時候我們需要一個專業經理人?
通常，在你察覺到你需要時，你早就該需要了。
在創業初期，組織通常很扁平，這有助於溝通和效率，但到了某個時間點，你一定需要一個經理人幫你搞定一些事，記住一點，這是你的公司，是你的寶貝，你很開心，很滿意是必然— 但你的員工，他們是有血有肉的人，他們有他們的需求和問題。 通常，在我們前面說的，從「通才」轉向「專才」的過程，就是你需要一個經理人的時候了。 通常，在你意識到需要一個經理人時，10次有9次中，你早該需要啦！ 而且，等你請了一個經理之後，你會發現，你以為該做的事，其實只佔你該做5%，你還有95%的事還没做。。。。
那，專業經理人哪裹來？
- 內部晉升： 讓最資深的工程師做經理人是個好方法，他們通常最清楚團隊，成員也多半已由他們招募而來，基本上，他們已經很像經理人了。但，要注意的是，他們可能是技術團隊的好領導者，但不見得適用於其他領域。Krieger 說，他會和下屬對話，瞭解他們的職涯發展意願，發掘下一個經理人的人選。 對於已當上經理人的，最好每6個月能坐下來和他們討論過去這6個月他們是否滿意，開心自己的角色—因為，如果他們不能在職位上勝任愉快，就會變成離職的導火線。
- 外部招募：你不可能永遠能在內部找到適合的工程師來擔任經理，向外招募是必然，但是，通常像這樣的人選都已經在大公司任職了，人家為什麼要到你這間不但小的多，還不知能撐多久的新創企業？ Krieger 記得和 Jim Everingham（2015年他找來帶領工程團隊的經理）的對話，當時，Jim 在 Yahoo帶領一個1000+人的團隊，而當他來到Instagram 時，我的團隊是120人。當時Jim 說，這個團隊將來會成長到500人。Krieger 很驚訝那個數字，但他知道自己找對人-像這類人才，你不需要去告訴他應該做什麼，他自己就看見那個目標。你要找的就是那種有熱情去建立些什麼的人。 身為第一次的創業家，你必需非常誠實的面對自己—你自己都還在學習階段。你找來的經理人比你有經驗，你不需要隱藏這件事，而是藉重他們的專業。你可以告訴他，我們是彼此相互學習的。我知道為什麼IG在現在的航道上，而你有經驗帶領我們駛在這條航上並到達目的。
無論如何，讓你的團隊接受新的經理人是最重要的。當你要為團隊招募經理人時，一定要在第一時間就告訴他們，而且要告訴他們原因。列出你認為經理人所需的條件，評估人選，這時往往需要有經驗的人來協助，可以從你的人際網路，例如投資人那邊尋求支援。找到人之後，在簽下聘雇合約前，讓這個人和你的團隊相處一天，當然不太可能期待他馬上和團隊打成一片，但至少你可以多少看出一些警訊— 若是有的話。
記住一點，你的團隊一定還有其它耽憂，請務必處理。讓你的團隊感受到你會與他們同在，一起在新經理人領導的團隊下學習，往前邁進。
你的團隊肯定不習慣，過去他們什麼事都做，然後忽然他們不需要，只需專精在幾件事上。若這發生，告訴他們，你現在正在做的事，將會讓 IG的使用者增加一倍以上。
當團隊逐漸成形，有兩件事一定會發生：
- 從通才到平台團隊: 你要做的事，就是像舖一條跑道，讓你的團隊知道，即使現在團隊只有8個人，未來可能是30-40人的，我們今天必需要做些什麼來確保當團隊變的那麼大時，我們如何解決問題? 要讓你的團隊以最終產品為傲，而不是過程中那些細節。
- 從平台團隊轉型到產品團隊： 轉型的太快，没有時間形塑工作文化，轉型太慢，不和協的種子已經撒佈下去。最佳的時間點應該是當你的產品經理和工程經理開始互相討厭。以產品為中心，重建目標導向的效率，你可能會發現有些領域是乏人問津，這時候就找新人填上這個空缺。
永遠記得問自己幾個問題：
-目標是什麼
-要解決什麼問題
外部人不會在乎你是怎麼達成目標的，他們在乎的是最終產品的品質。經理人的工作是號召一個可以分享責任創造優質產品的團隊。只要時時的做到以上幾點，不論你在創業的哪個時間點哪個階段，你都能不斷的往前邁進。
PS: 由於我不是工程師，若文章中有些專有名詞我譯的不對，請指正。
